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为何国内景区无法复制迪士尼的成功?首先要认清自身的景区运营管理

2020.10.23


为何国内景区无法复制迪士尼的成功?

首先要认清自身的景区运营管理




在国内景区的发展中,景区运营管理始终是被普遍疏忽的一方面。大势所趋,多数景区似乎更愿意将重心放在对外的市场营销上,斥巨资举办推广活动,试图在竞争激烈的市场中抢占游客的注意力。而作用于内部、旨在完善自身的景区运营环节不免相形见绌。


纵观目前各种性质的景区,国营景区总是带有地方行政意志和文化,民营景区则展现固定的发展路径。换而言之,成功的景区总是能开辟自己的独特路径,而失败的景区则是重蹈别人的旧辄。其中可以肯定的是,国内大部分景区都存在运营管理不力的问题:高层拍脑门决策,执行员工盲目听从,管理人员匆忙补救......


国内真正重视运营管理、将运营管理做到极高品质的景区少之又少,被大家视为标杆典范的还是舶来品牌,迪士尼。迪士尼完美的服务、人文文化,从规划设计、建设到运营管理,情景化的设计贯穿每一个环节,员工的举手投足间都展示着其品牌形象、游客遇到的每个问题都得到了完美的处理。


简单分享几个案例:韩国迪士尼,一位患有唐氏综合征的小游客,突然无故躺在了地上,工作人员见状,和他并肩躺了下来,并认真地问:你在天空看见了什么?另一位聋哑的小游客在游园时惊喜地发现米妮居然在用手语欢迎自己,她开心地扑到大玩偶怀里,却不知道这是工作人员刚刚和身后的父母现学现用的。


迪士尼里类似的例子不胜枚举,我们也不止一次听说这些故事,每一次都会觉得很暖心:在这个巨大的游乐世界里,任何一个员工都能够将周到的服务做到极致,每位游客都能感受到无微不至的关怀,不得不让人思考,能够将运营管理围绕品牌做到如此极致,是多么长远的战略眼光。


而想要将旅游景区运营管理做到极致,首先要了解其限制因素和理想标准。

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限制因素

实际上,绝大部分景区很难做到高级阶段,不仅是思维意识层面和技术层面上的问题,更是旅游景区运营管理上的问题,剖析其成因主要有如下几点:


1. 战略目光短浅

很多地区创建景区的初衷是想踏足旅游业发展经济,但是急功近利的心态导致没有一条贯穿始终的主线,发展受到不断涌现出来的问题的重重阻碍。无论是国资背景还是民营景区,几乎没有不存在问题的景区,甚者处处都是问题,解决了当下的问题后面的问题接踵而至,如同沙漏一样堆积满压力,景区的发展道路被打满补丁。


基于目前的普遍情况(大环境、资金、人员复杂性、体制、政策等)甚至有人喊出口号:旅游景区最大的问题是要“活下去”,使得“活下去”竟成为了景区的宗旨,不赢利的景区就无法投入资金和精力去做好管理和服务,短期利益被摆在了第一要位上。如果在战略层面上就呈现狼狈之状,那如何能将运营管理做好呢?


2. 生来既有缺陷

无论是国资景区还是民营景区,大部分景区生来就带有“缺陷”,这也注定了这些景区达不到高端的标准:规划设计偏离市场、景区没有得到评估认证,建设期间工作断断续续,产品结构单一、文化底蕴不够深厚,项目无优势、亮点及特性,设备设施质量、品味低劣,功能性配套不齐全,人性化服务不完善,整体上有一种拼凑感,部分甚至与整体脱节,成为难以补救的“硬伤”。


此外,一些景区美其名曰“一期”、“二期”项目,实际上就是资金不足,先占个位,有了钱后再来继续建,边经营边改造,一个景区修修补补又三年,最终不是“一锅粥”就是烂尾工程。


这样的景区,从出生就注定不具备创建百年基业的底子:人员使用混乱,谁亲近就用谁、临时招来临时用、让你负责哪块就是哪块,完全将专业性抛之不顾;管理基础大混乱,景区管理,就是把别人的模式照抄照搬,不去做任何适应及创新,岗位和流程全靠“感觉”,至于工作效率、游客体验、干好干坏,就是一笔“糊涂账”了。


3. 文化基因缺失

文化基因缺失,是多数景区最致命的短板。景区缺失文化底蕴就如同没有主心骨,难以找到自己的定位。抄袭、跟风是旅游景区市场的大趋势,什么火了就去模仿什么,哪儿赚钱就一窝蜂涌上去,新兴市场被快速瓜分,游客的新鲜感被快速磨灭,一个主题热度消失后就去找另外一个“风口”,周而复始,乐此不疲,更有一些所谓的投资人、企业老总常年流连于国外考察学习,试图能够在国外的旅游景区中找到可“借鉴”的宝藏。


4. 理念现实不合

源于顶层设计的IP管理与实际情况不能够达成一致,使景区运营注定有很多工作要做。无论是自然类、人文类、主题公园等类型的景区,还是文化演出、高科技沉浸体验等类型的景区,大多存在着这样一种问题:项目功能性本身可以复制挪用,但是IP无法传递出去。


譬如国内的宋城演艺、海昌海洋公园、华侨城、长隆等代表性企业,虽然其IP已经相对成熟,打开了知名度,大部分是以“轻资产”的模式向外延伸扩张,但是从IP管理的角度来看,仍然难以将IP活化适应在每个地方,无法与拥有百年文化基底的迪士尼抗衡:迪士尼已经将品牌印刻在全球的每一个家庭中,而上面的几家领头企业在国内尚不能家喻户晓,想要登上国际舞台还要付出很多努力。


5. 毫无体系可言

运营管理体系不具备专业性、不够完善,甚至不成体系,许多地方为了赚钱盲目上马又快速落马,结局往往是一片混乱:产品设计水平差托付给市场,市场营销效果差走低价路线,低价仍然无人买单就开始挖坑设套......结果导致各地的游客投诉率一直居高不下。


运营管理体系不是一套可以随意挪用的模版,而是伴随景区运应而生,根据其特色和发展不断做调整和完善得出来的管理方案。做一个景区的规划设计只需要几年时间,而能够经受住市场的考验,被大众所认可的景区需要十数年的锤炼。


6. 行政文化干预

行政文化的干预、权威部门的引导很多时候会让国内景区在运营管理过程中误入标准化、流水线生产的模式。相关行政部门在规范行业标准、促进旅游业发展方面功不可没。包括之前国家出台的《旅游景区质量等级的划分与评定》等政策,对推动行业健康发展有着重大的作用。


但是这些举动也导致了部分市场的畸形发展,刻意迎合、不择手段满足表面功夫,声势造起却市场凉薄,彻底违背了初衷。面子工程做足但是设施和服务落差大,必然会导致游客的体验差,其运营结果也可想而知。


早就有业界翘楚提出过,景区从规划设计开始,就需要运营管理的介入。按照制式的重规划轻运营的方法来创建景区,十有八九将会陷入管理泥沼,给未来的运营管理埋下致命缺陷。


近年的旅游业兴起给行业带来了“大跃进”式的投资热潮,随之而来的是参赛者们的适应变化:在顶层设计和规划上不乏滥竽充数者;不接地气,难以落地的“幻想”式规划设计,不顾自身情况的照抄照搬式规划设计,结果一定是不尽人意的。在这些情况下,景区的IP难以成型,导致运营管理也没有方向,欺客成为景区生存下去的手段,游客差评、投诉率居高不下,运营管理人员只能团团转地四处补救。


旅游景区的顶层设计,一定是将运营管理与整个产业有机地融合,渗透考虑到每个环节,并能够经受时间和市场的考验,这项工作不是一个大人物或者团队就可以把控的。像国内的恐龙园和清明上河图主题公司,它们借势着力,在规划设计时就考虑到了运营管理,从而做得比较成功;而另一些主题公园不考虑本身情况生搬硬套别人的模式,结果最后草草收场。


景区的成长之路一定会面临很多困难,有硬件方面,也有软件方面,更有运营管理带来的问题。对于旅游景区来说,不存在一蹴而就、一劳永逸的完美举措,但是可以通过运营管理的完善来向完美靠近。因此,旅游产业的未来发展或许会将目光从带来短期市场利益的营销、传播手段上转移,落在运营管理这个重要环节上。

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理想标准

以上是当前景区发展的掣肘,那么实现景区运营发展达到理想的条件又是什么呢?这直接关系到旅游景区的运营管理者,他们的工作可以使景区的运营管理提升到更高的档次。


一个具有职业素养、创业精神的运营管理者,可以将对旅游的热爱和工作的专注渗入到运营管理工作的每一个细节。旅游产业发展至今,行业已经稳定和成熟,该环境下实际已经培育出了大量经验丰富、对市场充分理解的运营管理人才,但是在准备启动一个新项目时,仍需挑选一位最合适的总经理,具备相应的经验和专业,真正推动景区的发挥。


景区的运营管理水平取决于运营管理者在运营管理过程中的整体把控能力、应对问题和变化的能力。一个景区在制定和实施运营管理方案之前,首先要依据景区的定位、独特性、客源人群、地方文化、消费水平等因素反复进行分析和测试,最后制定出最适配景区的运营管理模式、管理体系。只要运营工作的基础打稳了,整个运营链条就能够通畅运行。任何分析和决策都需要从不断的实践中总结经验,管理者要有先见之明。


运营管理的理想状态是没有管理人员也可以做到规范并且高质量的景区运行。景区运营人员以及高层管理者已经将景区与管理体系打造成了浑然一体、应对自如的一个整体,实现这样的状态基于管理者要有领先于行业发展的运营理念。


现在的旅游景区运营管理已经出现了一些明显的转变:景区运营管理者更加配合游客的行为,由单一向综合转化,更加注重专业化和标准化。所以,景区高层运营者要洞察先知,掌握时势,对景区全局有清晰的思路和良好的把控,能够对景区管理模式做出最好的调整,才能将其升华至理想状态。



旅游景区运营管理的核心是人员,许多景区管理失败的原因在于人员问题上,景区的成功是要靠高超的管理与先进的文化相互融合响应实现的,反之,景区失败的原因除了文化不能经受住考验,还有就是在用人上存在着巨大的问题。不少国营企业和民营企业都存着这样一种现象:家族式的人事机制、行政文化的干预、一言堂、小团体......人员素质与岗位要求稍微差了那么一点,就有可能给景区造成大量损失,因此,提醒景区管理者们,旅游职业运营管理体系中不能夹带私心,景区日常接待游客众多,不亚于战场的千军万马,如果素质不过硬、纪律不严明、执行力不到位,想要做好景区的运营管理只能是晴日做梦。


每个景区都需要锻造出一个能够适应其运营管理体系、具有独特性并能够展现企业文化的IP。迪士尼的整个运营管理体系已经成为其独家IP,没有任何景区能够将其复制;再比如餐饮行业的“海底捞”,主打服务而不是产品,通过其运营管理IP引起了充分的市场效应。一家企业的产品、服务模式和制度容易被模仿,但是企业文化、植入人心的IP是窃取不走的。


几乎每个景区都有自行创建或者借鉴而来的组织机构设置、岗位说明、流程标准等制度性文件,但是为什么大部分景区都未真正地贯彻执行,使制度可操作性低、流于形式呢?主要原因就是企业文化未能够与管理体系有机融合,没有完善的监管和考核机制,导致运营管理制度难以落地,如此又怎么能够达到景区的理想标准呢?